当代戏剧文化与中国城市发展（五）

    在剧场的经营方面，在2015年有着多元化的商业模式尝试。

    国营剧场的经营，在2015年仍然以开辟“亲子剧场”为主要盈利模式。“亲子剧场”主要是针对中国以孩子为中心的家庭消费习惯而建立的。经营策略多采用会员制、套餐制等商业手段以吸引观众。这一模式在上世纪七八十年代曾经成功挽救过日本儿童剧团的演出危机，而目前在北京、上海、武汉、合肥等大、中城市，也已几乎成为了一种普遍的文化现象。这种“亲子剧场”的经营形式不仅是在艺术创作领域的全新探索，也是各地戏剧院团在剧场管理方面改变经营理念的全新尝试。

    民营剧场在2015年的经营，也呈现出多元的态势。商业、非商业，喜剧、非喜剧，实验、非实验……繁星戏剧村、聚敞现代艺术中心、雷子乐“笑工厂”等民营剧社的掌门人都强调“泛剧场”概念，举办跨界表演，引进国外交流项目，为有潜力的创作者提供机会和便利等等。

    由北青集团控股、落地于一个汽车经销商俱乐部里的剧场“盈之宝”的生存策略是寻找投资商和赞助商。他们先是制作一些比较吸引眼球的戏剧引起关注，得到投资商的赞助之后，小剧场的收益开始持平，2015年已稍有盈利了。对于剧场的经营，他们实行的是“综合营销”战略。并打造了“前场后社”的概念，剧场、剧社联动，最大限度地开发剧场联盟资源，通过各环节的联动，将雪球越滚越大，以实现在全国城市的巡演。

    戏逍堂做戏剧，与家乐福开超市、肯德基炸鸡腿一样，目标是工业化的流水线产品。2015年9月，戏逍堂获得了北京枫蓝小剧场的长期经营权。在与商业地产的碰撞、谈判和实际运营中，戏逍堂找到了一条小剧场运营的特色路线。他们计划两年内再建8个小剧场，形成戏逍堂的院线资源。

    目前，“戏逍堂”在上海、济南、青岛等地都有了自己的专门剧场。他们把在北京大本营演出获利的剧目，由当地加盟商进行排演，票房收人按约定的比例分成。他们坚信，将来连锁店能够达到24-30家时，盈利模式也会发生改变，到时可能光靠发行就能赚钱了。